Der Katalog an Abmahnungsgründen ist lang, die wohl praktisch relevantesten Beispiele finden Sie im Folgenden.
So eng sind die Grenzen nicht. Es reicht aus, wenn der erneute Fehltritt mit dem abgemahnten Verhalten vergleichbar ist. Die Verstöße müssen aus demselben Bereich stammen, so dass die Abmahnungs- und die Kündigungsgründe in einem inneren Zusammenhang stehen. Diese Vergleichbarkeit besteht etwa bei Verspätungen und vorzeitigem Verlassen des Arbeitsplatzes. Anders sieht es hingegen aus bei Arbeitsverweigerung einerseits und Arbeitsbummelei andererseits.
Hat der Arbeitnehmer verschiedene Fehler gemacht, ist er etwa mehrfach zu spät gekommen und hat sich darüber hinaus unhöflich gegenüber Kunden benommen, muss der Arbeitgeber hinsichtlich beider Fehltritte eine separate Abmahnung aussprechen, die den obigen Aufforderungen genügt. Er muss also deutlich auf jedes Verhalten hinweisen, das er nicht mehr dulden will und bei dessen Wiederholung eine Kündigung droht.
Dem Mitarbeiter muss deutlich vor Augen geführt werden, dass sein Chef ein bestimmtes Verhalten in Zukunft nicht mehr dulden will. Der Arbeitgeber muss den Arbeitnehmer wegen seines Verhaltens rügen, ihn auffordern, dieses in Zukunft zu unterlassen und ihn warnen, dass weitere Verstöße zu einer Kündigung führen können. Man spricht insoweit von den drei Funktionen einer Abmahnung: der Rüge-, der Aufforderungs- und der Warnfunktion.
Nicht jeder Tadel ist aber gleich eine Abmahnung. Hier ist klar von einer bloßen Ermahnung abzugrenzen. Dabei spielt nicht die konkrete Bezeichnung eine Rolle, sondern die Erfüllung bestimmter Voraussetzungen.
Nein. Die Kündigung ist immer das äußerste Mittel. Gibt es im Betrieb einen anderen Arbeitsplatz, auf dem der Arbeitnehmer im Rahmen seiner Fähigkeiten eingesetzt werden kann, muss der Arbeitgeber ihm diesen anbieten, bevor er eine Kündigung ausspricht.
Kommt es zu einem Prozess vor dem Arbeitsgericht, stellt sich immer die Frage, wer muss was beweisen. Bei der Kündigung eines „low performer“ muss der Arbeitgeber die konkreten Mängel der Arbeitsleistung darlegen. Hat er das getan, muss der Arbeitnehmer im Gegenzug erklären, warum er trotz unterdurchschnittlicher Leistungen seine Kapazitäten ausschöpft, woran seine Minderleistungen liegen und ob es in Zukunft besser wird. Bei einer Krankheit können hier etwa neue Behandlungen angeführt werden, denen sich der Arbeitnehmer unterziehen möchte.
Wenn im Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung mit weiteren Minderleistungen im erheblichen Umfang zu rechnen ist. Schöpft der Arbeitnehmer auf Dauer seine Leistungskapazitäten aus und kann dabei dennoch keine Normalleistung erbringen, ist die Prognose negativ.
Eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers bedeutet eine Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Interessen des Arbeitgebers. Es reicht aber nicht jede Einschränkung. Quantitativ hält die Rechtsprechung eine Abweichung von 2/3 der tatsächlich erbrachten Leistung von der Normalleistung für erheblich (etwa zu geringe Stückzahlen bei Akkordarbeit).
In vielen Bereichen (z.B. Einkauf, Buchhaltung, Gastronomie) lässt sich die Leistung nicht quantitativ messen. Es kommt auf die Qualität der Leistung an. Dabei reicht eine bestimmte Fehlerhäufigkeit aber noch nicht aus. Zu betrachten sind alle Umstände des Einzelfalls. Man muss sich fragen, wie sind die konkreten Arbeitsanforderungen, wie ist der Arbeitsplatz beschaffen u.ä. Unter Berücksichtigung aller Umstände der Leistungserbringung muss ein Punkt bestimmt werden, an dem die Fehlerquote nicht mehr tolerierbar wird. Auch hierzu kann als Indiz ein Vergleich mit der Durchschnittsleistung gebildet werden.
Ein „low performer“ ist jemand, dessen Arbeitsleistung schlechter ausfällt als geschuldet. Ergeben sich die Pflichten nicht schon oder nicht konkret genug aus dem Arbeitsvertrag, müssen die jeweiligen Anforderungen durch den Arbeitgeber konkretisiert werden.
Bei der Bestimmung eines „low performer“ kommt es auf das persönliche Leistungsvermögen des Mitarbeiters an. Die Faustformel lautet:
„Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll und zwar so gut wie er kann.“
Häufig wird für die Bestimmung eines „low performer“ eine Vergleichsgruppe gebildet. Auf diese Weise wird eine Durchschnittsleistung ermittelt. Naturgemäß ist dabei aber einer immer das Schlusslicht. Daher kommt der Durchsschnittsleistung nur eine Indizwirkung zu. Wer aber über längere Zeit merklich von der „Normalleistung“ abweicht, gerät in die Gefahr, als „low performer“ eingestuft zu werden. Diese Einordnung kann zu einer Kündigung führen.
Es gibt zwei Arten von „low performern“: diejenigen die „wollen, aber nicht können“ und die anderen, die „können, aber nicht wollen.“ Die letzteren können aus verhaltensbedingten Gründen gekündigt werden. Die ersteren „können“ häufig nicht, weil sie durch eine Krankheit verhindert sind.
Will und kann der Arbeitnehmer nach seiner Erkrankung nur eine Teilleistung erbringen, darf der Arbeitgeber ihn nur entlassen, wenn er die Teilleistung wirtschaftlich nicht gebrauchen kann. Das muss er schlüssig und präzise darlegen und ggf. beweisen.
Kann der Arbeitnehmer dauerhaft nicht arbeiten, darf sich der Arbeitgeber von ihm trennen. Hier eine Fehlzeitenprognose zu fordern, wäre sinnlos. Auch die betrieblichen Interessen sind hinreichend gestört. Schwierig kann allerdings die Abgrenzung zu einer langandauernden Krankheit sein. Hier liegt eine Quelle der Unsicherheit.
Außerdem muss der Arbeitgeber zunächst prüfen, ob im Betrieb nicht vielleicht ein leidensgerechter Arbeitsplatz vorhanden ist. Findet sich ein solcher, muss er ihn dem Arbeitnehmer anbieten.
Dauert eine Krankheit lange an, so fallen die Entgeltfortahlungskosten in der Regel nicht stark ins Gewicht. Nach dem Gesetz ist der Arbeitgeber nur für eine Dauer von bis zu sechs Wochen zur Zahlung verpflichtet. Auch (tarif-)vertraglich werden längere Fristen nur selten vereinbart.
Problematischer kann es im Hinblick auf Überbrückungsmaßnahmen werden. Hier kommt es darauf an, ob der Arbeitgeber genügend Kapazitäten besitzt, um den Ausfall des Arbeitnehmers auf Dauer zu kompensieren. Das hängt nicht zuletzt von der Stellung des Arbeitnehmers ab. So sind Facharbeiter naturgemäß schwieriger zu ersetzen als ungelernte Kräfte. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit kann eine Rolle spielen. Schließlich müssen die Überbrückungskosten mit denjenigen Kosten verglichen werden, die bei dem theoretischen Einsatz des erkrankten Arbeitnehmers entstehen würden. Je mehr der Arbeitgeber für die Überbrückung ausgeben muss, desto besser sind seine Chancen den erkrankten Arbeitnehmer zu entlassen.
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